Stratégie commerciale retail

L’offre est au cœur de la réflexion, même si elle est peu souvent identifiée comme étant le levier stratégique à retravailler.

Le client, encore plus aujourd’hui face à la montée des offres omnicanales, cherche d’abord et avant tout une offre juste et au bon prix, qui réponde à ses besoins ou attentes en lien avec ses valeurs, et immédiatement disponible.

La stratégie d’offre d’une enseigne est au cœur des sujets stratégiques, tant elle est contrainte physiquement par les surfaces et les enjeux de stocks, les recherches de performances économiques, et poussée par l’étendue illimitée de l’offre digitale concurrente.

Pourtant, l’omnicanalité devrait aider à résoudre ces sujets, à condition d’être traitée stratégiquement, séparant les silos, et en regard des parcours des consommateurs cibles. Déterminer quelles offres proposer physiquement et « online », selon les formats, zones de chalandises, en collant aux réels scénarios shoppers attendus, est devenu fondamental pour fidéliser ses clients. La multitude des canaux offerts devrait pousser les consommateurs à chercher le distributeur principal, capable de répondre online et offline à leurs besoins… mais peu de distributeurs maitrisent le sujet.

Définir une stratégie d’offre pertinente va permettre aux distributeurs d’atteindre des performances bien plus élevée par cluster de distribution. Cette stratégie doit être en phase avec la stratégie et le positionnement de l’enseignes et répondre aux attentes consommateurs

Il s’agira d’analyser l’assortiment et les résultats de performances par cluster, être en écoute des nouveaux besoins consommateurs et rechercher des nouvelles références ou catégories en développement, isoler les stocks morts et les références à faibles rotations, ou construire une MDD performante qui répondrait au marché.

Définir un pricing cohérent sur la bande passante des différents quartiles, pondérer ces quartiles selon les catégories et leurs rôles, et construire l’image prix pour être en lien avec la stratégie d’enseigne et le mapping concurrentiel.

Définir une stratégie d’offre pertinente va permettre à la marque d’atteindre des performances bien plus élevée par canal de vente et par cluster de distribution. Cette stratégie doit sortir des traditionnels schémas de référencement quantitatifs, pour proposer aux enseignes de réelles réponses d’experts aux attentes consommateurs. La Marque, le plus souvent spécialiste des clients de sa catégorie, doit être prescriptrice pour ses enseignes partenaires, structurante pour mieux répondre à court et long terme aux consommateurs.

Formats de proximité, drive, services de livraison, chaque canal doit proposer une offre sur mesure, en largeur comme en profondeur, en choix chirurgical des formats, et non seulement « resserrée » en fonction du potentiel de CA ou de la place disponible.

L’analyse stratégique de l’offre repose sur plusieurs piliers : l’analyse des datas existantes, le benchmarking et les études consommateurs actuelles et prospectives.
Les sujets les plus souvent traités en co-construction avec vos équipes internes : émerger sur le marché et faire percevoir sa valeur ajoutée et ses partis pris, affirmer une position de spécialiste ou de généraliste, attribuer des rôles aux catégories : de destination, de routine, de dépannage… et pondérer les catégories émotionnelles versus fonctionnelles…

Optimiser l’image prix, analyser les différents quartiles et les montées en gammes, concevoir un trade marketing intelligent et des partenariats win-win avec les différentes marques (category management).

Comment actionner les leviers de l’image prix ? Pour mon marché, comment l’image prix se construit elle ? comment faire évoluer l’image prix de ma marque pour conquérir de nouvelles cibles ou générer plus de valeur ? Promotions, prix psychologiques, codes architecturaux et même structure de segmentation des catégories y contribuent…

La commercialité est le levier d’action prioritaire pour une croissance rapide.

En effet le client devenu volatile et expert, doit comprendre vite et être séduit par une dynamique commerciale adaptée et pertinente.

La nature et la pression de cette dynamique commerciale doit être en lien avec la stratégie de l’enseigne ou de la marque et être cohérente par rapport à l’image prix.

La commercialité va permettre de développer du chiffre d’affaires et de générer du flux client en point de vente.

Cette dynamique doit s’appuyer sur la construction d’un plan promotionnel en amont de toute démarche : ce plan permet de définir le rythme et la pression sur une année, avec les différents temps forts commerciaux ou promotionnels.

L’enseigne doit proposer des rendez-vous commerciaux en lien avec le flux naturel clients (soldes, Noël, etc.) mais également des actions ou opérations spécifiques qui mettront en avant des partis pris d’offre ou de services propres à l’enseigne et qui généreront du traffic en temps faible.
L’analyse concurrentielle sera essentielle ainsi que l’analyse des attentes consommateurs sur les mécaniques commerciales prioritaires.

Chaque opération devra être thématisée pour permettre l’alignement des services qui construiront le contenu de l’opération. Quels objectifs marketing ? Quelle offre ? Quel message clé ? Sur quel type de support ? Comment travailler la visibilité de ces offres sur le parcours client ? et sur quel média ?

L’excellence opérationnelle sera également stratégique. Quel type de document à destination des réseaux ? Comment être pragmatique et faire comprendre les enjeux aux magasins ? Quel pilotage et suivi ? Comment mesurer la performance et tirer les enseignements et les meilleures pratiques de chaque opération ?

La dynamique commerciale est un sujet qui n’est pas toujours perçue comme étant stratégique par les industriels.

Souvent associée aux mécaniques promotionnelles, elle est actionnée par défaut pour garantir des volumes.

Hors le Trade marketing est un effet de levier pertinent s’il est réfléchit intelligemment autour de vrais plan construits et avec de vrais enjeux. Il garantira une dynamique commerciale bénéfique à la marque et aux distributeurs.

Comment être sur que les actions décidées en amont aient un réel impact image, business ou recrutement ? Comment les mettre en place ? avec quels partenaires ? et comment les mesurer ?

L’organisation des différents acteurs orientés performances est un levier majeur pour une croissance rapide.

En effet nombreuses enseignes et marques sont structurellement sillonnées et historiquement peu orientées clients. Le fameux Tous ensemble parait aujourd’hui plus que pertinent pour les organisations des marques ou enseignes qui voudraient basculer en mode réussite retail.

Une organisation retail efficace garantira l’alignement amont, aval autour des axes et missions stratégiques.

Organiser les différents services autour de rendez-vous retail. Définir le rôle de chaque acteur clés sur les différentes phases : qui construit quoi ? qui garantit ou participe ? Structurer les outils internes et à destination du retail ?